親愛的讀者：
1995年美國銀行為了開拓全亞洲的零售和消費銀行業務，因此推出一個全新泛亞洲系统ICBS。
1997年7月香港正值回歸中國時，我們遇上自第二次世界大戰後半世紀以來最嚴重的亞洲金融風暴，從7月初由泰國開始，漸漸向東北亞發展，最後在10月下旬「吹到來」香港。
自此之後由1997金融風暴到2003年沙士的連續六年間，經濟進入連續68個月通縮，並進入了自第二次世界大戰後半世紀以來香港最漫長的經濟大衰退。
接踵而來的就是貸款業務大大萎縮，所以自1998年起，銀行借貸業務競爭白熱化，利息差一直向下沉，一個貼身例子是樓宇按揭從1997前可賺三至四厘息的「利息差」，一直到1998年只能賺二至三厘息「利息差」，而最終至2004年初，則一個按揭只能賺0.5厘息的「利息差」。有見及此，銀行從1999年便開始拓展其他收入來源，零售業務最顯著的是將財富管理和保險業務逐步引進。
2000年為配合上述業務轉型，分行銷售網路系統正式改革，將過往進駐在每個分行負責信貸批核的員工位置騰出，將其位置轉為前線銷售職位。而有關信貸批核的事宜，則集中由新成立的「中央授信批核部」處理，以節省人力資源。
在完成設立「中央授信批核部」後，每家分行都多出兩名前線員工，因而有足夠能力推行財富管理的第一波。
同時亦隨即推出財富管理轉型訓練，整個銷售文化初步完成。為了推動及鼓勵更多銷售同事繼續向前行，我們2001年參加了當年第33屆全港的「傑出銷售員大獎」比賽，而其中一位尖沙咀的同事非常榮幸地拿下了全港冠軍。
2002年香港經濟依舊衰落，我們為推動本土經濟，得到美國總行支持，再投入資源，慶祝廣東銀行合併為美國銀行90週年的慶典。
2003年因發生了沙士（SARS），上半年經濟慘淡，到了下半年才漸漸回升。而當年6月我們一位「美國銀行中心分行」的客戶經理，再次拿下了第35屆全港「傑出銷售員大獎」的第一名。
2004年沙士過後經濟開始好轉，我們積極尋求發展機會，最後在上海開設第一家分行，發展中國業務。
2005年由於美國總行的生意目標滯後，希望香港的分行能助它一臂之力，因此我們下半年要將目標增加一倍。在行政總裁的帶領下我們推出了一個名為Turbo Growth的運動，又想出一句口號「齊心、同心、生意倍增」以凝聚各位同事的力量，鼓勵大家上下一心，在各位同事的共同努力下，終在年底達到目標。
（《這個金融機構高管是這樣煉成的 》之一百一十一，待續）
吳明德博士
資深銀行家
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